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熱點新知搶先報
內容簡介
讓你快速擠身商業人士的
100個關鍵思考！
就算是要打拚，也要知道方法
掌握關鍵思考，才想得出有效的策略
100個關鍵商業思考，超過150位經典大師，70張精華圖表，讓你即使是從0開始，都能夠抄捷徑、立即上手商業人士必懂的戰略思維。
從二○世紀管理大師戴明的質量週期，到豐田的kaizen（改善）策略，
從麥可波特的五力分析，到金偉燦和勒妮•莫博涅的藍海策略，
從六頂思考帽，到BCG模型，
從教你如何安排銷售策略的MATE模型，到線上銷售的10C。
不管是經理人、或是行銷人，或是業務人員，
要思考戰略，要先掌握方法！
由前《經濟學人》集團副總裁傑瑞米．寇迪（Jeremy Kourdi）精選，
最實用、最經典、商業人士必備的100個商業思維，
讓你踩在巨人的肩膀上，規劃出屬於自己的大未來！
◎前《經濟學人》集團副總裁傑瑞米．寇迪專業精選！
本書作者傑瑞米．寇迪（Jeremy Kourdi）曾在經濟學人集團擔任副總裁，他不但曾經與匯豐銀行、培生集團、利樂公司(Tetra Pak)、資誠聯合會計師事務所等著名企業進行合作，也曾與知名的學術機構倫敦商學院、洛桑國際管理學院(IMD)共同進行專案。他的文章散見於著名的《泰晤士報》、經濟學人智庫。
傑瑞米．寇迪擅長為閱讀時間有限的高階經理人提供各種資訊服務，幫助忙碌的經理人隨時補充各種商業知識。如果你希望在最短的時間內，掌握最精華的商業理論，晉身成為老練的商務人士，傑瑞米．寇迪嚴選的這100個商業理論，會是你最好的選擇！
◎踏入商業世界的最佳捷徑，快速掌握120位大師的經典思維
要探究要怎麼樣讓工廠製程更好、工作的流程更順暢，我們除了可以參照豐田的在製造方面的管理概念，也可以回顧二○世紀管理大師戴明的質量週期；要更精準地掌握市場，除了參照麥可波頓的五力分析，也別忘了回顧金偉燦和勒妮•莫博涅的藍海策略，以及超實用的BCG模型；要讓自己的思考方式更靈活、更精準，除了可以嘗試思考大師狄波諾經典之作《6頂思考帽》，或許也該透過《囚犯的兩難》來掌握賽局理論的基礎；思考銷售策略時，或者可以參考MATE模型，或是線上銷售的10C理論……
超過120位大師的經典思維，超過70張經典圖表，不但讓你想策略有方法，也讓你工作更有力！
◎想不出好點子的時候，就借用大師的大腦吧！
不管是業務、行銷人員，或是在現場的工作人員，或是管理、領導階層，都可能會有想不出好點子、無法解決問題的時候。此時與其天馬行空的胡思亂想，不如借用本書中120位大師的優異大腦吧！跳開自己的小框框，用大師們的方式來思考！不但讓你更有效率地掌握解決問題的方法，也讓你用更快的速度突破難關。
本書收錄由前《經濟學人》集團副總裁傑瑞米．寇迪（Jeremy Kourdi）精選，最實用的１００種商業工具。透過作者的篩選與整理，我們不但可以掌握商業領域的發展與變化，也能夠在最短的時間內，掌握這些實用工具，學會思考的方法。
作者介紹
傑瑞米．寇迪◎Jeremy Kourdi
財經作家、企業顧問與高階主管教練。
曾經和匯豐銀行、培生集團、利樂公司(Tetra Pak)、資誠聯合會計師事務所、倫敦商學院、洛桑國際管理學院(IMD)等知名國際企業與機構一起合作專案。
曾擔任經濟學人集團資深副總裁。離開經濟學人集團後，自行創辦管理顧問公司。
除了協助經理人發展經營策略、做出更好的決策與提升領導力之外，他與他的團隊也針對閱讀時間有限的高階經理人提供各種資訊服務，幫助忙碌的經理人隨時補充各種商業知識，這些財經資訊服務包括：研討會摘要、個案研究、專題分析文章、銷售資料、演講、書籍、工作用書與訓練資料、網站資料與研究報告等。BBC曾經採訪過他，他平常也為《泰晤士報》、《倫敦標準晚報》（London Evening Standard）、經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)供稿。
著有《有效的決策》(Effective Decision Making)、《企業策略》(Business Strategy)、《培訓的要素》(Coaching Essentials)等20多本書，已被翻譯成15種語言。
譯者簡介
黃怡雪
兼職從書籍翻譯工作，譯著有 《心理醫生勸你戒掉的10種判斷習慣》、《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》等。
目錄
領導與改變
1. 教練式領導的成長模式
2. 發展影響力與果斷的領導風格
3. 建立願景
4. 改變曲線
5. 領導補給線
6. 員工凝聚力與三因子理論
7. 激勵的九大原則
8. 情境領導（領導風格）
9. 約翰．惠特默模式
10. 以行動為中心的領導
11. 授權的六大步驟
12. 科特的組織變革八步驟
13. 獲得承諾的六大原則
14. 貝爾賓團隊角色理論
15. 信任的動力與信任循環
企業策略、規劃與組織效能
16. 策略的真相
17. SWOT分析
18. 情境思考
19. 平衡計分卡
20. 7S模式
21. 150法則
22. 服務利潤鏈
23. 了解並避免行動慣性
24. 企業6R
25. 波士頓顧問公司矩陣
26. 帕雷托法則
27. 藍海策略
28. 標竿分析法
29. 產品生命週期
30. 系統思考
31. 市場障礙
32. 策略思考6P
33. 波特一般性競爭策略
34. PESTLIED分析模型
35. 模式轉變動力學
36. 安索夫產品矩陣
37. 資源與關鍵路徑
38. 培養無形的資源
39. 市場定位與價值曲線
40. 競爭分析：波特五力分析
培養創新與創意
41. 創新熱點
42. 深潛原型製作
43. 發展創意思考
44. 探索循環（ORCA）
45. 金字塔底層的商機（BOP）
46. 六頂思考帽
47. 創新文化
48. 迪士尼的創意策略
銷售、行銷、品牌與顧客服務
49. 策略銷售的MATE模型
50. 線上銷售10C
51. 打造成功銷售會議的七大步驟
52. 買家循環
53. 定價
54. 行銷4P
55. 交叉銷售的十大法則
56. 差異化
57. 寇里行銷金字塔與顧客關係管理
58. 引爆點
59. GRIP
管理資訊、技術與營運
60. 資訊生命週期
61. 資訊專業方向
62. 六標準差
63. 改善法
64. 管理知識
65. 達到雙贏的結果
66. 大量客製化的四個方面
67. 流程管理
68. 全面品質管理（TQM）
69. EFQM模式
70. 戴明循環：計畫─執行─檢查─行動
71. 供應鏈
財務、會計與經濟
72. 比率分析
73. 繪製並減輕風險
74. 股東價值分析
75. 策略靈活性與成本控制的六大等級
76. 貼現現金流分析
77. 規模經濟
78. 價格彈性
79. 在衰退中生存下來的七大步驟
個人效率與職涯成功
80. 高效能人士的七個習慣
81. 情緒智商
82. 頭腦、心、直覺
83. 職涯發展規劃
84. 自我發展循環
85. 問題解決技巧
86. 思考缺陷與陷阱
87. 力場分析法
發展員工、組織與文化
88. 九宮格
89. 邁爾斯-布里格斯性格分類法
90. 周哈里窗理論
91. 雙迴圈學習
92. 赫倫六大類干預措施
93. 調和文化差異
94. 策略人力資源管理模式
95. 霍夫斯泰德文化維度理論
96. 生態系統、範例與文化網路
97. 文化的構成要素
98. 管理跨文化關係
99. 多樣性的八大先決條件
100. 彼得．聖吉第五項修練
序
對個人、管理者與組織來說，成功的關鍵是什麼？許多答案會浮現腦中，最明顯的就是透過提供卓越的產品或服務、創造價值以服務顧客，還要用有效、具有競爭力、會賺錢且有價值的方式這麼做的能力。然而，應付這個挑戰會需要許多領導技巧，包括：創新、學習與發展的能力；能夠讓你周遭的人、知識與資源發揮最大的作用；還要能夠在組織內外建立企業關係。而如果上述這些還不夠難的話，這些要素都需要不斷被達成，同時期許、機會和挑戰則會不斷變動。不同於以往，現在可是錯綜複雜、反覆無常且變化多端的時代。
因此，會不斷需要新的觀念、能量與適應新環境、應付新挑戰的能力，以便確保能達到成功。這就是為什麼企業工具和技巧會這麼寶貴的原因：因為它們可以幫助我們應付企業管理者和領導者所面對的許多各式各樣的挑戰。這是一本介紹企業中運用的一些最棒的工具和技巧的書，這些企業觀念一致的特性在於它們的威力和效力和都已經經過證實。它們不只具有深刻的見解還很實用，它們還已經成功發揮效用，而且成果往往很出色、或是儘管遭遇極大的不幸。真應該為想出且應用這些觀念的人大大喝采。
有趣的是，書中有好幾個不同的主題會貫穿當中的許多觀念。這些主題包括：樂意實驗與冒險、配上了解某個議題的根本原因、並採取不同行動的能力。簡單、明白講求實際與執行想法的需要，也是這些技巧常見的特色。有些觀念似乎證實了彼得．杜拉克的觀點，認為卓越的觀念和決定會混雜縝密的分析和直覺。最後，要實事求是、堅持到底並確保成功的需求，會透過反覆出現的需求展現，必須監控、衡量與修正觀念運作的方式。
還有好幾個明確的特性可以描繪本書中的觀念。記住這些特性將會幫助你利用每個技巧達到成功，只要成功把它應用到你自己的處境中。
特別是，成功的可能性會增加，只要你：
• 每當在可能與恰當的情況下就讓人們投入技巧
• 清楚了解當下要處理的明確挑戰、議題或機會
• 質疑並不斷挑戰假設：你自己的和別人的
• 培養尋找方法學習與改進的思維，並且準備好儘早面對挑戰與問題
• 明白好的想法可能來自任何地方
• 堅持到底：要實事求是並切實可行，還要規劃執行方式
• 給予人們讚美與信賴，從而增進動力
• 堅持不懈地努力，以便去除約束、恐懼與壓抑
• 平衡直覺和分析
• 建立合作與協力
• 避免做決定的陷阱（請看編號86的技巧）
• 自我警覺並培養你的技巧
記住：能量、彈性、創意與機智會很重要，而且沒有自滿的餘地、對效率低落的容忍度也是有限的。
我希望這些觀念可以幫助你做好你的工作、並刺激你用新奇、有創意的方式思考，進而為未來產生絕妙的想法。
傑瑞米．寇迪(Jeremy Kourdi)
詳細資料
- ISBN：9789866133985
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 240頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
在鞏固結果與關係的同時提供支持與挑戰
無論你是要提出回饋、販賣產品或是想法，發揮影響力都需要對於你的行為如何影響其他人有一定的了解。
總覽
每個人都會有自己的個性，那是出於天性和教養的成果，而且個性大多會維持不變。不過，行為可就不一樣了：它是很彈性的，可以受到成長與提升。根據溫暖或冷漠、支配或服從等不同條件、把行為（你自己和其他人的）列入考量會很有用。
• 溫暖意味著給予支持、開放、正向、有同理心、有建設性以及有魅力，不僅僅是「友善」。
• 冷漠意味著有所猜疑、疏離，沒有把注意力放在人或關係上面。
• 支配意味著提出異議、掌控權力、有信心、強悍、專橫以及直接。
• 服從意味著為了某件事或某個人壓抑你自己的想法或行動。
以下的圖表（自信模式）特別強調不同類型的行為（根據「湯瑪斯——基爾曼衝突模式量表」（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument））。
有侵略性：支配和冷漠的行為
當你在應對有侵略性的行為時，最好的方法就是：
• 增加你的支配程度好符合他們的高度支配程度increase your dominance to match
• 確保你在支配的行為是獨斷且溫暖的，而非具有侵略性
• 利用開放的提問以便產生理解
• 利用肢體語言和聲音的語調來增加你的支配程度
迴避：冷漠和服從的行為
當你在應對迴避的行為時，首要之務就是要讓人們產生凝聚力。有用的技巧包括展現較低的支配程度以及較高的溫暖，利用開放的提問，目標在於讓他們感到安全並軟化肢體語言和語調，同時要繼續微笑。
姑息：溫暖和服從的行為
• 保持專注好讓他們進入狀況
• 利用開放的提問訴諸他們的社交需求，但是當他們在胡扯的時候，就把這些提問調整成封閉的問題。
• 要求總結的問題以便維持明確和焦點。
• 如果你想打斷他們的時候就叫他們的名字。
獨斷：溫暖和支配的行為
當你在應對衝突時，表現獨斷並鼓勵其他人也要這樣可能會很有幫助。你可以想想讓行為變得溫暖起來有多麽簡單：為什麼它會變得不容易，又是在什麼時候？為什麼我們，身為個人，不會表現出獨斷的方式？阻礙給予支持和提出質疑的行為的原因到底是什麼？最後，你想問的最重要的問題是什麼？
... 1975年4月30日，西貢的美國大使館上空最後一架直升機落荒，幾個小時後，越南人民軍的坦克踏破南越總統府的圍牆，南越政權（越南共和國）宣布投降。這標誌著世界第一超級大國美國在越南歷時十餘年，以花費1500億美元（相當於今天7000多億美元）、陣亡五萬多人的代價，打的二戰後最大規模的局部戰爭，最終卻全盤輸光。 越戰是一場背景複雜、過程混亂的戰爭，雖然發生在電視普及的年代，是第一場被「現場直播」的現代戰爭，留下了汗牛充棟的影像和文字記錄。但令人奇怪的是，到目前為止，全世界範圍內還沒有一本具有權威性的關於越戰的歷史著作，很多疑團和誤讀延續至今。美國在越南自始至終犯下了太多錯誤，導致在擁有相對於對手無可匹敵的資源與實力的前提下，輸掉了這場戰爭。 本文將檢討美國犯下的一個個錯誤，以期對越戰有較新的認識。 ... 越戰中士氣低落的美國士兵 ▍對敵人缺乏認識 美國當初是在對印度的局勢、對越南的國情幾乎一無所知的情況下捲入越南衝突的。 美國認為，北越在1959年決定向南方派遣幹部、骨幹人員，秘密輸送武器，發動游擊戰爭以推翻南越政府，是因為南越總統吳庭艷開展了數年「肅共」活動，即將把南方潛伏的地下黨組織消滅殆盡。事實上，根據最近的研究，北越決定對南方開戰，從根本來說，固然是渴望重新統一——對《日內瓦協議》造成越南分裂現實的不滿，但也包含著現實政治動機和考量。當年北越國內面臨著一系列棘手問題。 1954年越南南北分治，次年北越推行了激進的土改政策，數以千計的地主、富農被處死，甚至包括抗法鬥爭期間因大力支持越盟而被胡志明樹為標桿的開明地主代表。1956年，北越又推行了鎮壓知識分子運動，著名的現象學派哲學家陳德草（薩特的同學）的個人遭遇就是這場運動的縮影。同期，北越還推行了邁向計劃經濟的社會主義改造，造成經濟蕭條、民生困難。打一場革命戰爭，可以有效轉移國內外注意力。 美國人一開始以為領導中國人民志願軍在朝鮮作戰的是林彪，過了很久才確認是彭德懷。美國人在越南問題上犯同樣錯誤的時間更長，他們認為胡志明在北越是類似於史達林、金日成在各自國家的地位，同時認為武元甲是北越最高軍事領導人。著名的1968年春節攻勢，就被美國人誤以為是武元甲的傑作。 北越的體制和同期社會主義兄弟國家並不相同，北越基本貫徹了集體領導制度，胡志明只是名義上的領袖，政治局更喜歡讓他在群眾面前和外交活動中發揮作用，具體工作另有他人負責。 領導對美、對南越鬥爭的核心人物，是北越黨中央第一書記黎筍。黎筍曾長期擔任南方局書記，在南北分治的兩年過渡期內，主持了南方黨組織和人員的潛伏工作，在南越政府、南方社會各個角落布置了大量潛伏人員，奠定了越戰勝利的基礎。1959年以後，黎筍隱藏於胡志明巨大光環的後面，一手主導了北越對外作戰行動，並在黨內製定重大決策時，巧妙地將胡志明、武元甲及其支持者排除在決策圈子外面。 ... 胡志明和黎筍 美國人第三個嚴重誤解是，一直以為1959年後南越不斷惡化的局勢是一場內戰。因此美國國內存在一個強大的聲音，反對捲入一場內戰並去支持一個「腐敗的、不得人心的」政府。從表面上看，1960年南越成立的「越南南方民族解放陣線」，宣稱自己僅僅是一個反對南越政府並開展游擊戰的聯合組織。1969年，解放陣線還在根據地成立了「越南南方臨時革命政府」。按照字面上的含義，南越似乎發生了人民起義，北越只是給予支援。 在巴黎和談期間，就出現了這樣有趣的一幕，美國不顧盟友南越政府的強烈反對，接納南方臨時革命政府為四方談判的一員。因此，1973年簽訂《巴黎協定》時，南越認為，南方臨時革命政府是北越一手控制的政治實體，沒有獨立資格來談判；北越則認為南越是美國扶植的傀儡政權，南方臨時革命政府才是南部國土的合法代表。最終，南越外長阮文藍和南方臨時革命政府外長阮氏萍拒絕簽字，只有北越和美國簽署協定。 事實上，解放陣線正是北越決定對南方發動游擊戰後的產物。北越很清楚，韓戰表明美國在其盟友遭到常規軍事入侵時會出兵制止，但盟友內部發生「內戰」，美國就有些不知所措了。當甘迺迪政府意識到南越的「內戰」究竟是什麼情況，並派出顧問、增加軍事援助後，果不其然，美國國內出現了不同的聲音，認為美國不該捲入南越「內戰」。 1973年美國根據《巴黎協定》撤軍後，雖然留下了價值60億美元的武器裝備，但很快切斷了對南越的援助。到1974年下半年，南越總統阮文紹不得不號召打一場「窮人的戰爭」，進行嚴格的彈藥定量供給，南越士兵平均每人每天只有一枚手榴彈，八十五發子彈，每門炮每天四發炮彈。 當1975年決戰時刻到來時，白宮緊急要求美國國會批準給南越提供7.72億美元軍事援助，但國會否決了這一提案。而北越同期接受了軍事和經濟援助合計達30億美元。最終，在蘇聯提供的T-55式坦克、130毫米遠程加農炮、薩姆地空飛彈的援助下，北越正規軍推過了軍事分界線。 ... 北越人民軍和蘇制T-55坦克 ▍不斷犯錯的白宮和五角大樓 美國在越戰中的基本政策是阻止北越南下，同時制止南方解放陣線的「叛亂」活動，維護日內瓦協定所劃定的南北分界線。因此，1965年美國正式大規模出兵越南，出現了「南打北炸」的局面，美軍在南方展開大規模地面作戰，同時只以空中力量轟炸北越。這些軍事行動的目的，意在迫使北越停止對南越的軍事行動。當時有批評意見認為，美國實質上是在打一場「不求勝利」的戰爭，只求北越坐到談判桌前，承諾在南方收手。 戰爭期間，美國為了表示求和的誠意，曾數次自動停止對北越的轟炸；同時利用各種公開與秘密的渠道，向河內表示儘快談判解決問題的意圖。在1969年尼克森上臺主動向河內伸出橄欖枝、開啟巴黎和談之前，詹森總統就曾親自給胡志明寫信，提出和談的要求。總之，美國派兵到越南打仗，追求的不是勝利，而是含混不清的「和平」，美軍上上下下在這種追求目標不明確的戰爭中，喪失了方向感，不知打仗的目的究竟為何，士氣自然越來越低迷。 ... 詹森總統 從軍事角度來說，美國在越南犯下了一系列錯誤。最為人詬病的是，美軍在越南採取了奇怪的人事制度。詹森總統派出五十萬大軍赴越參戰，卻拒絕徵召預備役部隊以彌補本土後勤和訓練單位出現的空缺。詹森的算盤是藉此博取好名聲，換取更多選票。但是，當美軍現役部隊因傷亡巨大需要增加兵員時，卻只能徵召更多的義務兵——這直接導致了擔心自己被徵兵入伍的青年學生髮起的反戰運動，在1967年以後像燎原烈火一樣蔓延。詹森自私的小算盤不但砸了自己的腳，而且讓後任總統頭疼不已。 美軍在越南戰鬥了十年，卻「沒有積攢十年的作戰經驗，而是積攢了十個一年的作戰經驗」，這句話挖苦的就是美軍在人事上實行的輪換制度。因為現役兵員有限，美國採取了韓戰期間行使過的人員輪換制度，任何官兵只需在越南服役一年即可輪換回國。然而越戰的情況和韓戰全然不同，嚴重的傷亡使老兵不願再回越南打仗。這導致美軍完全無法保持必要的作戰經驗，剛剛熟悉戰場就輪換回國了。同時，美軍各部隊也喪失了起碼的凝聚力，官兵之間總覺得陌生，無法通力協作。 越戰後，美軍痛定思痛，認為越戰失敗，軍事上最大的教訓就是人員輪換制度。在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭長期化以後，美軍仍實行輪換制度，但不再採取單個人員定期輪換的做法，而是整支部隊集體輪換。 ▍華盛頓數度錯失取勝良機 此外，白宮和五角大樓還數次錯失取勝良機。第一次，1955-1960年，美國派赴南越的軍事顧問團堅持認為南越面對的威脅是韓戰式的常規入侵，於是將法國人組建的反游擊戰為目的的輕型作戰部隊統統解散，代之以美式常規重裝師。多年後，南越軍最善戰的將軍吳光長中將回憶，南越政府本來可以做好反游擊戰準備，堅守農村地區，但被美國顧問引到錯誤的方向。 ... 南越最優秀的將軍，第一軍區指揮官吳光長中將 第二次，1961年以後，南越的游擊戰火越演越烈時，南越總統吳庭艷和美國的矛盾卻激化了。在甘迺迪默許下，1963年底CIA策動南越軍事政變，吳庭艷被殺，從此南越陷入嚴重混亂，直到1965年阮文紹出任總統。在這關鍵的三年時間裡，先後發生九次政變，產生了五個政府，改組了十次內閣。由此，很多政府機構成了真空，解放陣線卻乘機坐大。南越有吳庭艷，尚能維持表面的團結，失去了吳庭艷，美國才發現自己作繭自縛。到1965年，南越到了崩潰邊緣，美國不出兵的話，解放陣線和北越就要自動接收政權了。 華盛頓第三次犯錯誤，是在1966年年中，美國空軍在近半年的時間裡，實質上切斷了胡志明小道，南方失去了北越源源不斷輸送的作戰部隊和武器彈藥，以及至關重要的糧食、藥品；南方戰場上，傷員也無法及時後撤到北越，這時美軍只要加大打擊力度，南方戰場將難以堅持下去。然而非常有意思的是，美軍在南方的作戰行動突然陷於停頓——南越內部又發生了大規模內訌！這樣，華盛頓的注意力完全集中在避免南越內部火併上。 最後一次機會，是在1969-1970年。1965-1968年，美國在越南的最高指揮官威斯特摩蘭將軍奉行「搜索與摧毀」戰略，企圖尋找敵軍主力，打一場決戰並殲滅之。但是北越軍和解放陣線非常靈活，美軍難以捕捉到敵人，處處撲空。在此過程中，美軍忽視了在越南南方打仗的目的是反游擊。眼看敵軍越打越多，華盛頓也意識到指揮官有問題而果斷換將。 艾布拉姆斯將軍上任後，轉變作戰重點，不再追求殲滅敵軍有生力量，轉為努力控制更多的地盤、人口，擠壓解放區的空間，「舀水捉魚」。到了1971年，大批南方解放區重新被美軍占領，地方黨組織被連根拔起。以南方某地區為例，1968年解放陣線可以招募到1.5萬名新兵，次年只能招募到100人，美軍遭遇敵軍襲擊的數字也大為下降。 美國歷史學家長期忽視了越戰期間的這一局面。2007年，劉易斯.索利在《更好的戰爭》一書中對此作了詳細論述。但對美國來說，經過1968年春節攻勢以後，主流民意不願意看到美軍在越南繼續打下去。1969年上臺的尼克森決意儘快撤出越南，勝利的曙光已經顯現，但美國已沒有決心再打下去了。 ... 一度扭轉了越戰戰局的艾布拉姆斯將軍 ▍越戰的終點：始亂終棄 尼克森上臺後，決心儘快、儘可能體面地撤離越南。經過一年的休養生息，1972年4月北越發動了被美國稱作「復活節攻勢」的軍事行動。此時駐越美軍已經很少，地面作戰主要依賴南越軍，美軍只提供火力和後勤支援。在美國威力巨大的空中火力打擊下，北越的進攻被粉碎，損失慘重。 這一年的後半葉，尼克森為了逼迫北越簽訂和平協議，恢復了對北越的大規模轟炸。B-52轟炸機首次直接轟炸北越重要目標。該年12月轟炸達到高潮階段，北越幾乎打光了防空飛彈，再也無力反擊。美國卻只求北越儘快簽字，能使其體面抽身。次年1月，《巴黎協定》簽字後，美軍撤出了越南。 B-52轟炸機在越南投彈轟炸 南越一直疑心美國會拋棄自己，尼克森信誓旦旦連續寫了11封信向南越保證如果北越違反《巴黎協定》，美國將全力反擊。但水門事件改變了歷史，尼克森聲譽掃地，美國國會勢力極盛，繼任的福特總統施政空間有限，白宮前主人的承諾變得一文不值。 1975年1月，北越嘗試打下了南越福隆省後觀望形勢——1972年復活節攻勢中，北越的坦克也曾打下一個省，但被美國壓倒性的空中優勢炸了回去。眼看此次美國絲毫沒有出手干預的意圖，當年3月10日，北越再次發動進攻，當戰略要點邦美蜀被攻占後，南越實質上已被切斷為南北兩段，美國仍然沒有出兵干預的跡象，3月25日，河內的政治局決議將原定的1976年解放全國的計劃提前實施。一個月後，西貢解放了。 美國對南越做的最絕情的也許不是違反承諾見死不救，而是更富有象徵意義的舉動：南越敗亡以後，當副總統阮高祺和第一軍區司令吳光長等大員搭乘美國軍機在夏威夷落地，驚魂未定時，他們滿以為會有美國軍政要員前來迎接，誰知只來了一個態度冷漠的下級軍官，以對待偷渡者的口氣命令他們脫下綴有將星的軍裝，換上便裝——失去了國家後，美國認為他們是身份待定的難民，翻臉不認人了。 據說基辛格為了不讓記者注意到這群怒氣沖沖的特殊人物，特意下令夏威夷方面去掉這批人的制服，將他們從公眾視線隔離開，遠離新聞界，以免發生讓白宮難堪的輿論事件。 就這樣，眼看著紅藍底金星旗插上南越總統府，華盛頓不得不為自己的愚蠢背上沉重的負擔。 ...
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